Примеры консалтинговой практики


 Пример 1
•Холдинговая Компания «Х», имея традиционные значительные позиции на рынке в рамках своей отрасли, в своё время освоило смежную отрасль (изначально как сырьевое направление).
•Однако по мере развития рынка и самого смежного производства последнее стало более доходным, и доля его в доходной составляющей заметно росла на фоне стагнации традиционной.
•В этой связи возникла необходимость выбора стратегии дальнейшего развития для компании, которая развивалась долгое время «интуитивно» и «обросла» большим количеством дочерних и вспомогательных предприятий с не до конца понятными целями.
•Кроме того, попутно возникал вопрос об источниках финансирования дальнейшего развития холдинга и принципах (системе) управления им
•Имея в виду постановку задачи, заявленные рыночные амбиции компании и сопряжённые с этим риски был проанализирован мировой опыт построения стратегии для предприятий с различными степенями проникновения в смежные отрасли производства
•В результате была выбрана модель стратегии «Вертикальной интеграции»
•В рамках выбранной стратегии были проанализированы все предприятия холдинга на предмет их места в реализации стратегии. По каждому предприятию были сформулированы задачи и планы развития, включая продажу или перепрофилирование некоторых активов
•Была разработана оптимальная для реализации стратегии система управления холдингом
•Было разработано корпоративное коммуникативное послание
•Были определены показатели для всего холдинга и каждого его предприятия на средне и долгосрочную перспективу
•Были определены активы, необходимые для приобретения (в т.ч. за счёт поглощения и кооперации) с целью достижения показателей и страхования позиций на рынке
•Были определены источники финансирования в форме привлечения внешних финансовых средств за счёт размещения на IPO
•Попутно были заданы краткосрочные экономические показатели для повышения привлекательности холдинга перед выходом на IPOи разработан план их достижения
 РЕЗУЛЬТАТ:     Компания успешно достигла краткосрочных показателей, первой в отрасли успешно вышла на IPO, приобрела значимые активы с большим потенциалом и в настоящий момент является лидером отрасли по основным показателям.
 
Пример 2
•Компания «Y», являясь оператором рынка промышленных товаров, решила освоить новый для неё рынок -продуктов питания. У акционеров была готовая бизнес-идея.
•У акционеров и текущего состава топ-менеджеров не было опыта в данной отрасли и знаний по построению эффективной системы управления производством и сбытом
•Акционеры не хотели отвлекать значительные ресурсы основного бизнеса на выстраивание нового
•Предварительно был сделан товарный анализ (см. раздел «Продукт-менеджмент») бизнес-идеи, показавший значительный потенциал продукта
•Требовалось создатьжизнеспособную, гибкую и мало затратную структуру управления с этапами эволюции к конечной цели компании – сохранение в итоге нематериальных активов (бренда) с продажей материальных активов на максимуме
•Имея ввиду постановку задачи на основе анализа моделей и внешних условий (включая уникальность продукта и его специфику, способных создать новый субсегмент рынка) были конкретизированы цели компании
•Оценка финансовых рисков деятельности в совокупности с соблюдением «легенды продукта» позволила принять верное решение по дислокации бизнеса (производство в дальнем зарубежье, сырьевая база –в ближнем зарубежье, сбыт –на старте проекта -в России)
•С учётом принятой схемы организации производства-сбыта была разработана мало затратная система управления компанией, включая организационную структуру, прописанные бизнес-процессы, систему мотивации, документооборот и т.д.
•С учётом конечной цели был также составлен поэтапный план по трансформации принятой системы управления
•Попутно была разработана и концепция развития продукта (см. раздел «Продукт-менеджмент») на 5 лет
•На этапе вхождения компании и продукта в рынок осуществлялся подбор и сопровождение персонала и топ-менеджеров компании, включая прямые контакты с ключевыми клиентами – покупателями продукции
•В процессе производственной деятельности компании (в течение пяти лет) осуществлялся мониторинг и обратная связь по достижению конечной цели
РЕЗУЛЬТАТ:      Компания успешно вышла на рынок, заняв по итогам 3-х лет работы долю рынка в 12,5% в своём сегменте (AC Nielsen). В дальнейшем дистрибуция бренда была продана ключевому партнёру. В настоящий момент добавочная стоимость бренда составляет более 55% себестоимости продукции!
 
Пример 3
•Компания «Z», имеющая в своём составе несколько предприятий одной отрасли с незначительной индивидуальной спецификой столкнулось с проблемой внутренней конкуренции между этими предприятиями, включая недопустимую практику «внутренних ценовых войн», вызванную необходимостью каждого конкретного предприятия «обеспечить выполнение показателей» для акционеров компании
•Подобная практика привела, в конечном счёте, к значительному падению общих продаж компании (одного из лидеров своего рынка) в первом квартале на фоне роста натуральных показателей только лишь одного из предприятий. При этом в денежном выражении данное предприятие показало отрицательную динамику. Кроме того падение продаж стало устойчивым трендом, а торговые партнёры компании умело использовали внутренние «войны» в своих коммерческих целях
•Требовалось переломить создавшуюся ситуацию и создать сбалансированную систему управления товарным предложением, которая смогла бы вернуть положительную динамику по основным экономическим показателям компании
•Имея ввиду постановку задачи был проведён комплексный анализ товарного предложения всех предприятий компании, а также необходимые внешние исследования (включая использование инсайдерской информации)
•Проведённый анализ и исследования выявили, с одной стороны, значительные функциональные пересечения товарного предложения по всем предприятиям, а, с другой стороны, показали его недостатки и незадействованный рыночный потенциал
•В результате были сформированы предложения по обоснованному сокращению ассортимента по всем предприятиям, оптимизации остального ассортимента и по вводу новых продуктов в ассортимент
•Было скорректировано ценовое позиционирование товарного предложения по ценовым сегментам и сформированы ассортиментные матрицы для производства и сбыта по каждому предприятию
•Были внесены необходимые изменения в товарное оформление в соответствии с разработанными новыми суббрендами и линейками, которые получили своё «логическое описание» и коммуникативное послание потребителю
•Была разработана программа по привлечению дефицитной продукции по аутсорсингу
•Были определены «локомотивные» позиции товарного предложения каждого из предприятий и выработаны предложения по сфокусированному плану работ по их приоритетному продвижению
•В итоге была сформирована и успешно реализована Продуктовая политика компании с надлежащим планом развития товарного предложения и необходимыми регламентами
РЕЗУЛЬТАТ:              Компания вернула утраченные на рынке позиции (годовой тренд по худшему показателю -«минус 7%») и за короткий период (менее 6 месяцев) нарастила продажи до уровня «плюс 12%» по натуральным показателям и до «плюс 6%» по прибыли. И это на фоне общей стагнации релевантного рынка!
 
Пример 4
•Компания «W», стремясь компенсировать стагнацию продаж своей продукции, решила начать массовую рекламную кампанию в надежде на соответствующее повышение спроса
•Для разработки соответствующей программы продвижения были приглашены наши специалисты
•В процессе проведения необходимого экспресс-аудита было выявлено, что компания по ряду основных параметров не готова проводить массированную рекламную акцию. В случае её старта в сложившихся условиях она могла привести к значительным материальным потерям, без какой либо даже минимальной гарантии достижения поставленных целей (роста продаж)!
•Основными проблемами были – отсутствие «локомотивных» позиций ассортимента, недостаточный уровень взвешенной дистрибуции по релевантным каналам сбыта, изъяны в ценовой политике и Коммерческих условиях
•В процессе выполнения работ был осуществлён комплексный подход к задаче в соответствии с принципами и методами портфельного анализа
•Было проведено структурирование ассортимента по ценовым сегментам, выделены отдельные суббренды, определены ключевые «локомотивные» позиции, сформированы ассортиментные матрицы и составлены задания сбытовым подразделениям по развитию продаж
•Были внесены необходимые коррективы в ценовую политику предприятия и в соответствующие коммерческие условия
•Были определены ключевые каналы и регионы продаж
•Были определены целевые каналы, методы и средства продвижения с целью достижения максимального результата при заданном бюджете на продвижение
•Был составлен оптимальный сфокусированный План продвижения с соответствующим бюджетом
•В процессе работы было проведено необходимое обучение персонала, определены ключевые показатели эффективности акций, методы их проведения и оценки результатов
•Был проведён конкурентный анализ средств продвижения и осуществлена комплексная предконтрактная подготовка, включая экспертизу договоров, медиа-планов и т.д.
РЕЗУЛЬТАТ:              Несмотря на более поздний старт кампании по продвижению (на три месяца), в связи с необходимостью комплексной оптимизации и надлежащей подготовки, все поставленные задачи были выполнены, а результат оказался выше прогнозируемого по акции. Это позволило предприятию не только выполнить основные показатели, заложенные в годовой программе развития, но и перевыполнить их на 7,5%, получив рекордную для предприятия прибыль за последние 8 лет!